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　　但这几年我们不难发现，行业风向彻底变了，终端门店持续收缩、经销商库存高企。传统的“产供销”分工，正被打破。

　　我们看到许多厂家从以前仅承担生产和开发区域经销商业务，转变为直连终端零售，替代传统经销商为零售商做服务。

　　传统零售商开始打造自己的供应链，将经销商的职能内化。供给自身的同时，向外拓展B端客户，替代传统经销商向小店、超市供货。

　　当今天的经销商，还只是把竞争对手简单定义为“某某经销商”时，殊不知，越来越多的零售商们正在疯狂地“抢走”他们的生意。

　　宏信超市成立于2007年，其门店主要集中在江苏省的县级市和乡镇，这些地区的人口密度相对较高，但商业基础设施相对薄弱。

　　据有关媒体报道，宏信在扬州拥有49家超市和108家便利店，2023年市场份额达到9.1%。

　　在供应链上，宏信采取“直采+本地化采购”双线模式。一方面，与上游农产品基地和制造商建立直采合作，减少中间环节，确保低成本采购；另一方面，积极扶持本地供应商，形成灵活高效的供货网络。

　　宏信同时还获得了15个知名品牌的区域经销权，涵盖乳制品、酒类等多个品类。

　　这条路之所以成立，本质上是宏信在下沉区域建立了密集的门店网络，同时沉淀出了一整套商品采购、物流、仓储、周转、结算的能力，可以高效地为周边夫妻店、小型超市等供货。

　　作为中国硬折扣鼻祖乐尔乐，最早以极致低价快速打开下沉市场，但让很多人忽视的是，它的核心不是“便宜”，而是“流通”。

　　在供应链上，乐尔乐与230余家供应商建立了紧密的战略联盟，通过规模化采购和现金结算模式，在供应链中掌握了绝对的主动权。

　　在采购环节，规模化采购使得乐尔乐能够以更低的价格获取商品，降低采购成本；现金结算模式则增强了与供应商的合作信任，进一步争取到更优惠的价格，把标品做成绝对长板。

　　早期，加盟商只需统一品牌标识并接入供应链体系，无需承担复杂的运营管理成本，即可享受加盟政策，通过开放“松散式”加盟模式，乐尔乐迅速建立起庞大的规模。

　　这样的模式，让不少传统中超、小店主动挂上乐尔乐的门头，与其进行合作，拿到更具价格优势的商品。

　　截至2024年，乐尔乐加盟店占比超过90%，成为其门店扩张的主要力量。单店平均回本周期控制在12-18个月，远低于行业平均的3年，这也使得加盟商能够快速实现盈利，增强了他们的信心和忠诚度。

　　乐尔乐还通过“县域一体化店仓”布局，将仓储和门店进行有效整合，减少中间环节，进一步降低物流成本，助力加盟商在低线市场快速复制扩张，实现品牌与加盟商的双赢局面。

　　乐尔乐上河国际仓店，则是属于零售经销一体化模式的线年时间，位于在长沙高桥批发市场的旁边，面积22760平米，既做零售，也做批发。零售额平均一天60万元左右，批发则每天高达270多万元。

　　今天的乐尔乐，已经不仅是“开店”，更是“带着供应链去开店、去供货”，从而不断放大整体规模。这种“既能零售又能批发”的模型，为其带来了超高的效率与议价能力。

　　比优特自我定位为“东北人的家庭采购员”，以商品种类丰富、价格亲民和服务优质而著称，门店遍布黑龙江省鹤岗、哈尔滨及周边、辽宁省沈阳、大连，以及吉林省长春、通化等城市。

　　2019年，比优特察觉其门店价格高于街边小店等，于是主动放弃传统商超的后台模式，和供应商一起，为顾客提供有价格竞争力的商品。

　　2023年，比优特创始人孟繁中，产生了建立真市美供应链公司的想法，真市美供应链是比优特在保亭商联框架内发起的集配仓。

　　经过一年多的发展，线家超市系统客户，门店数1000以上。业务也已覆盖了东北三省、山东、河北、内蒙、安徽、河南、江苏等省份。

　　与其合作的品牌，更是从80个增加到460个。2025年，合作的品牌将达600-800个，济南和沈阳两家真市美公司的销售额合计在40-50亿之间。

　　最早成立真市美时，是超市集采的理念，发展到后来，他们明确自己的定位：专注服务连锁超市，做懂零售的经销商。

　　真市美的建立，不是为了走出去，而是比优特从内部效率重构出发，逐步形成toB能力，最终对外扩张。也正因为这样的改革，让比优特自身得到了不断的完善。

　　每一天便利店2010年成立于西安，据中国连锁经营协会（CCFA）前不久发布的“2024年中国便利店Top100”显示，2024年每一天便利店的门店数达到了2210家，位列榜单第16位。

　　2017年，每一天创立旗下全资子品牌“帮便利”。帮便利以B2b模式为主，目前大概有6500+SKU。

　　基于每一天的业务盘，帮便利在消费者研究上有着自己洞察，会根据门店的大小、周边人群、货架数量等，为其提供更好的货盘。

　　便利店做B2b其实并不是什么新鲜事，过去「新经销」也报道过美宜佳兄弟公司彩华商贸。但帮便利与彩华商贸在B2b上的经营逻辑大相径庭。

　　在低温冷藏商品上，帮便利拥有完整的冷链系统。大多数传统小店，并不具备像便利店般能容纳大量冷藏商品品类的区域以及设备。

　　因此，传统小店可通过与帮便利的订货关系，改造升级为统一门头和标准的加盟合作关系，将门店升级，为消费者提供更好的购买场景。

　　2024年便利店Top100企业门店数合计19.6万家，比上年净增1.4万家。其中，美宜佳位居第一位，门店数37943家；中石化易捷位居第二位，门店数28635家；中石油昆仑好客位列第三位，门店数19700家；而第四名广东天福，门店数仅7521家。

　　便利店赛道的竞争已是红海，且马太效应明显，前三与第四名的门店数出现断层现象。想在此业务上继续攀升，属实不易。像每一天这般采用双品牌战略，输出供应链，或许不失为今天各大便利店系统的“解法”之一。

　　零售做商贸，虽与自身的业务逻辑会有些许差异，但在传统关系中，零售端本就更接近消费者，因此也相对更了解终端需要如何运营、什么样商品更好动销、要为他们提供怎样的服务，帮助他们更好地卖。本地中小零售门店同样需要更稳定、靠谱的供应商。

　　终端需求的变化，让曾经传统的流通链条不再具备竞争力。正因如此，无论是零售商，还是经销商，都需要选择更有价值的合作伙伴，同时找到新的价值定位以及增长曲线。

　　「新经销」观察到，不少零售企业还在持续深化打造供应链，零售做供应链绝非坦途，也不可能完全替代经销商，但不得不承认的是，作为本次革命的对象，今天经销商的生存空间正在加速压缩......

　　PS：新的需求推动新的供给变化，作为直连终端的角色，零售商们往往最先感受到终端市场以及需求的变化。

　　在这样的环境下，零售商们率先调整自己转变的方向，经销商也需要逐渐明确自己未来的生态位置，品牌商更需要找到自己的合作伙伴，一起推动行业的进化。

　　8月19日-21日，我们将在上海主办的【新需求·新供给】——第七届中国快消品大会暨第五届中国快消品零售创新大会，汇聚全国优秀的零售商、经销商、头部品牌商等一线操盘者，围绕“供应链效率”、“商品差异化”、“区域性机会”等热点话题，共同探讨零售业态的创新与机会，寻找下一轮增长的突破口。